“十四五”時期 我(wǒ)國新聞出版企業并購風險防範與優化建議

 黨的十九屆五中(zhōng)全會審議通過的《中(zhōng)共中(zhōng)央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和 二〇三五年遠景目标的建議》（以下(xià)簡稱《建議》） 首次提出了建成文化強國的時間表和遠景目标，并 從全局和戰略上對我(wǒ)國文化建設進行了遠見規劃 與卓識設計。作爲文化産業的核心門類，新聞出版 業的健康持續發展對我(wǒ)國文化建設起着重要推動作 用，出版強國建設也是文化強國建設的重中(zhōng)之重。 按照《建議》的部署，“十四五”時期新聞出版企 業将繼續通過兼并重組等方式推進新聞出版業的深 度融合發展。爲此，有必要對“十三五”期間我(wǒ)國 新聞出版企業的并購情況及其潛在風險進行研判， 提出行之有效的應對策略，這對于推動我(wǒ)國新聞出 版業“十四五”高質量發展具有重要現實指導意義。 

        “十三五”時期是我(wǒ)國新聞出版企業利用兼并、 收購等方式轉型升級的重要階段。2017 年，《新聞 出版廣播影視“十三五”發展規劃》明确提出“做 優做大(dà)做強新聞出版廣播影視産業，進一(yī)步提高 規模化、集約化、專業化水平”，[1] 這爲“十三五” 時期新聞出版企業的并購決策奠定了制度保證。在 對國泰安《中(zhōng)國上市公司并購重組研究數據庫》中(zhōng) 新聞出版上市公司相關數據整理後發現，上述規劃 實施的當年度以新聞出版領域上市公司作爲主并方 的并購事件數便增至 30 起，同比增幅 130.8%。盡 管 2018—2020 年期間的并購事件數稍有回落，但 總體(tǐ)上“十三五”時期我(wǒ)國新聞出版領域上市公司 并購事件數仍呈上升趨勢。通過并購實現規模擴張、 業态拓展、盈利能力提高進而競争力增強等，是新 聞出版企業實施并購行爲的重要動機。但在此過程 中(zhōng)，也容易出現盲目跨界擴張、副業拖累主業、追 求短期利益等問題。[2] 由此不禁要問，“十三五” 時期我(wǒ)國新聞出版企業的并購具有哪些特點，存在 哪些潛在風險？“十四五”時期我(wǒ)國新聞企業并購 策略應如何優化？ 

        基于此，爲了對“十三五”時期我(wǒ)國新聞出 版企業并購情況進行細緻研判，本文利用 2016— 2020 年間新聞出版上市公司作爲主并方所實施的 并購事件爲研究樣本，在探究其并購特征的基礎上， 從學理角度分(fēn)析“十三五”時期新聞出版業并購可 能存在的潛在風險，結合分(fēn)析結果，爲“十四五” 時期我(wǒ)國新聞出版企業并購決策的優化選擇提出參 考建議。

一(yī)、新聞出版企業并購典型特點 

        新聞出版上市公司是新聞出版行業發展的“風 向标”，新聞出版上市公司在并購中(zhōng)表現出的特征 可以看作是新聞出版企業并購特點的較好表征。在 将 2016—2020 年新聞出版上市公司作爲主并方 實施的并購事件相關數據，從國泰安《中(zhōng)國上市 公司并購重組研究數據庫》中(zhōng)剝離(lí)、整理後發現， “十三五”時期我(wǒ)國新聞出版上市公司并購呈現出 強資(zī)産收購和現金支付、弱相關多元化的特點。 

        1. 重組類型均爲資(zī)産收購 

        “十三五”時期我(wǒ)國新聞出版上市公司作爲 主并方的并購事件共 101 起，不同年度并購事件 數變化呈“波浪式”起伏，但整體(tǐ)呈上升趨勢。 2017 年新聞出版上市公司并購事件數達 30 起， 是“十三五”期間最多的，同比增幅 130.8%。 2018 年并購事件數量下(xià)降至 13 起與 2016 年齊平， 2019 年随即增長至 24 起，同比增幅 84.6%。但 2020 年又(yòu)降至 21 起，降幅 12.5%。此外(wài)，重組類 型上，101 起并購事件均采用了資(zī)産收購的重組方 式，未涉及資(zī)産置換、吸收合并、要約收購等其 他重組類型。

        2. 支付方式以現金支付爲主

        “十三五”時期新聞出版上市公司絕大(dà)多數選 擇使用現金支付，較少采用其他支付方式。在 101 起并購事件中(zhōng)，共有 94 起采用現金支付方式，占 比高達 93.1%。3 起并購事件采用了股票支付的方 式，分(fēn)别是時代出版 2017 年對兩家科技公司的并 購，以及博瑞傳播于 2018 年并購成都傳媒集團現 代文化傳播有限公司。此外(wài)，還有 4 起并購事件采 用了現金和股票混合的支付方式，分(fēn)别是 2016 年 平治信息和南(nán)方傳媒的 2 起并購事件，以及 2017 年天舟文化和中(zhōng)文在線的 2 起并購事件。 

        3. 非相關多元化占比較高 

        “十三五”時期新聞出版企業積極培育新的業 務增長點，通過實施并購向出版、印刷等相關多元 化以及房地産、遊戲、動漫、影視等非相關多元化 領域進一(yī)步拓展和延伸産業鏈，以圖提升企業規模 和市場競争力。

        非相關多元化是“十三五”時期新聞出版企業 并購的“主線”。全部 101 起并購事件中(zhōng)，非相關 多元化并購事件 76 起，占比 75.2%，占據主導。其中(zhōng)， 2017年和 2019年非相關多元化并購事件相對較多， 分(fēn)别爲 19 起和 18 起，同比增長分(fēn)别爲 58.3% 和 80%，2016 年和 2018 年相對較少，分(fēn)别有 12 起和 10 起。

        與此同時，全部 101 起并購事件中(zhōng)，非數字 化的并購事件有 58 起占比 57.4%，數字化的并 購事件有 43 起占比 42.6%。縱向看，這一(yī)比例 呈上升趨勢，從 2016 年的 46.2% 增至 2020 年的 57.1%，增幅 23.6%。在經曆 2016—2017 年增長之 後于 2018 年有所下(xià)降，之後在 2019 年達到最高值 66.67%，2020 年則再次下(xià)降。 

        樣本公司中(zhōng)，并購事件在 5 起以上的有 9 家公 司。華聞傳媒、皖新傳媒和浙數文化并購數量都是 10 起并列第一(yī)，其中(zhōng)華聞傳媒和浙數文化以收購 信息和科技相關企業爲主，皖新傳媒的并購則集中(zhōng) 在出版領域。華媒控股以 8 起并購位居第二，以布 局在線教育爲主。位列第三的中(zhōng)原傳媒共計 7 起， 并購方向既有印刷、出版也有房地産。之後的出版 傳媒、天舟文化、時代出版和中(zhōng)文在線，并購方向 上均以遊戲、信息科技、在線教育等爲主。 

二、新聞出版企業并購的潛在風險

        新聞出版企業進行并購的主要目的是爲了獲 得規模經濟和範圍經濟、節約經營成本、整合管理 資(zī)源以實現協同效應，達到“1+1>2”的效果。對 照這一(yī)系列目的，“十三五”時期我(wǒ)國新聞出版企 業的并購是否存在潛在風險值得進一(yī)步關注？對應 “十三五”時期新聞出版上市公司的并購特點，本 研究選擇從重組類型、支付方式和多元化布局三個 維度進行分(fēn)析。 

        1. 協調問題抑制資(zī)源使用效率

        “十三五”時期我(wǒ)國新聞出版上市公司并購均 采取收購作爲主要并購策略，這在一(yī)定程度上會影 響公司的管理成本和協調成本。與兼并相比，收購 的重點在于取得被并購方部分(fēn)所有權。這種并購方 式盡管有助于參與并購的雙方企業在财務方面實現 協同，但卻難以取得經營或者管理方面的全面協同。 如果主并方通過收購沒有對被并購方企業形成實際 控制權，那麽這種并購方式會導緻主并方需要将原本用于業務發展中(zhōng)的人力物(wù)力财力投入到雙方日常 的協調和溝通之中(zhōng)以解決協調管理難和信息不對稱 問題，不僅會導緻企業資(zī)源浪費(fèi)情況，也會導緻企 業的部分(fēn)資(zī)源得不到有效利用，處于閑置或者被擱 置狀态。 

        不同企業之間的并購并非兩者之間各類資(zī)源的 簡單加總。我(wǒ)國新聞出版業的集中(zhōng)度較低，仍存在 行業壁壘和地域壁壘。加之樣本公司發生(shēng)的絕大(dà)多 數并購是非相關多元化的，這就意味着參與并購雙 方在行業屬性、戰略資(zī)源、企業文化等方面存在着 較大(dà)差異，并購完成後雙方都要花費(fèi)大(dà)量的組織資(zī) 源用于戰略調整、制度貫徹、人員(yuán)配置等協調和整 合工(gōng)作中(zhōng)，以避免并購前後可能出現的各種矛盾和 沖突，這會進一(yī)步造成主并方協調成本在短期内的 快速上升，對企業資(zī)源配置效率起到抑制作用。上 述問題在我(wǒ)國新聞出版企業涉足跨行業發展時尤爲 突出，常見于新聞出版企業對影視公司、遊戲公司 等技術密集型企業的并購案例中(zhōng)。 

        2. 現金支付提高企業經營風險

        常見的并購支付方式包括資(zī)産支付、現金支 付、股票支付、債券支付以及上述支付方式的混合。 根據上文關于并購支付方式的相關表述，“十三五” 時期我(wǒ)國絕大(dà)多數新聞出版企業采取了現金支付作 爲并購支付方式，背後的一(yī)個深層次原因可能在 于被并購方并不看好主并方新聞出版企業的股票價 值。[3] 如果結合樣本事件中(zhōng)多數并購發生(shēng)在非相關 多元化背景下(xià)，那麽上述成因就更容易理解了。多 數被并購方企業身處其他行業，對新聞出版領域不 甚了解，雙方之間存在較高的信息不對稱。加之新 聞出版企業可抵押物(wù)少、無形資(zī)産居多且不易評估， 面臨較嚴重的融資(zī)約束，市場需求也呈現出高度的 不确定性，因此采用現金支付作爲并購支付方式， 有助于被并購方企業規避日後可能承擔的證券風險 和經營風險，也不用擔憂企業自身價值受到主并方 企業未來市場表現的影響。 

        現金支付的優點是可以幫助主并方企業迅速完 成并購，并向投資(zī)者傳遞積極的市場信号，有利于 推高主并方企業的市場價值。但其缺點也是十分(fēn)明 顯的，即過高的現金支付規模不僅會造成主并方企 業在面臨其他市場機遇時由于缺少足夠的投資(zī)資(zī)金 而喪失投資(zī)機會，更重要的是可能會給主并方企業 帶來流動性風險，降低其債務償還能力、提高經營 風險，進而對其财務和經營績效産生(shēng)負面影響。[4] 與之形成對比的是，股票支付不僅能夠幫助主并方 企業節省大(dà)量現金支出以應對嚴峻的融資(zī)約束，還 可以通過引入新的股東改善主并方新聞出版企業的 股權結構，激勵其參與到主并方企業的日常經營決 策當中(zhōng)，從長期看有助于提高主并方企業的經營能 力和盈利能力。但股票支付方式也存在一(yī)定不足， 不僅辦理手續較爲繁瑣，更重要的是會導緻主并方 企業股權稀釋問題，[5] 因此采用該方式時應合理控 制股票增發數量。 

        3. 多元布局降低企業收益效應

        “十三五”以來，國家層面對于包括新聞出版 業在内的文化産業發展給予了高度重視，進一(yī)步明 确了建設文化強國與出版強國的戰略目标，要求在 助推文化産業成爲國民經濟支柱産業的同時肩負起 應對國外(wài)傳媒巨頭挑戰的重要任務。在此情勢下(xià)， 如何培育新的業務增長點進而提高市場競争力是衆 多新聞出版企業考慮的重要問題。 

        通過對并購事件的具體(tǐ)分(fēn)析發現，樣本公司往 往會借鑒其他領域的多元化戰略，通過跨地區、跨 行業、跨所有制收購将業務範圍拓展到主營業務相 關領域（如數字出版），甚至是與主營業務無關的 領域（如影視、遊戲、金融、房地産等），以實現 上述目标。《2020 新聞出版上市公司年度績效數據 報告》顯示，2019 年新經典、掌閱科技、出版傳 媒和平治信息四家新聞出版企業先後深耕數字閱讀 生(shēng)态，同時，中(zhōng)南(nán)傳媒和出版傳媒還向金融投資(zī)領 域拓展、推進産融結合。[6] 從傳媒經濟的角度看， 前一(yī)種多元化屬于相關多元化範疇，延伸業務與主 營業務之間存在一(yī)定共通性，有助于實現出版資(zī)源 的多元化開(kāi)發，取得規模經濟和範圍經濟。後一(yī)種 多元化則屬于非相關多元化類型，即新聞出版企業 将業務延伸至其他領域。 

        2016—2020 年 期 間 發 生(shēng) 的 并 購 事 件 中(zhōng) 約 75.2% 的并購屬于非相關多元化，占據絕大(dà)多數， 這與“十二五”期間新聞出版企業并購主要采取相 關多元化策略形成了對比。[7] 盡管當非相關多元化 程度較低時，新聞出版企業采取非相關多元化并購 能夠給公司帶來擴大(dà)經營範圍、增加資(zī)産規模、分(fēn) 散經營風險等好處，[8] 但考慮到影視、遊戲、金融、房地産等非相關領域的專業性較強，多數新聞出 版企業并不具備在非相關多元化領域經營管理的 優勢或者前期經驗，也無法将自身的組織資(zī)本順 利地轉移到被并購方，因此企業很難對雙方資(zī)源 進行有效整合。一(yī)旦過度追求非相關多元化并購， 很容易給日常經營帶來巨大(dà)損失，導緻企業投資(zī) 收益率降低。 

三、“十四五”時期并購策略優化建議 

        前文分(fēn)析表明，“十三五”時期我(wǒ)國新聞出版 企業并購整體(tǐ)向好，但潛在風險同時存在。資(zī)産 收購的并購方式可能會加大(dà)新聞出版企業的管理 成本和協調成本，過度依賴現金支付可能會增加企 業流動性風險，非相關多元化布局可能會降低資(zī)源 整合效率進而減少收益。因此，爲進一(yī)步推動我(wǒ)國 新聞出版業的高質量發展，可從以下(xià)三個方面對 “十四五”時期新聞出版企業并購策略提出優化建議。 

        1. 做強出版主業，深化數字融合 

        新聞出版業在文化建設中(zhōng)具有核心推動作用， 做大(dà)做強出版主體(tǐ)是文化強國建設的應有之義。 “十四五”時期，“雙效統一(yī)”的行業發展導向、主 業爲基的産業鏈創新以及産業數字化的融合戰略對 新聞出版企業的并購行爲提出了更高的質量要求。 爲此，新聞出版企業需結合這三個方面采取針對性 并購策略。 

        一(yī)是明确“雙效統一(yī)”發展導向。新聞出版企 業應始終把社會效益放(fàng)在首位、堅持“雙效統一(yī)”。 并購前應對并購行爲及其成效進行系統性社會效益 評估，将文化價值和社會價值轉化爲可量化的具體(tǐ) 指标，如内容質量與價值取向契合度、出版内容的 社會影響力與群衆滿意度等，一(yī)并納入績效評價體(tǐ) 系并賦予較高權重，确保新聞出版企業并購績效在 社會效益和經濟效益間取得平衡。 

        二是實施主業突出并購戰略。始終堅守出版業 務的核心地位，選取與出版業務關聯程度較高的企 業作爲優先并購對象。基于出版産業鏈進行相關多 元化或橫向縱向一(yī)體(tǐ)化拓展，打通出版資(zī)源的供、 産、銷通道，提高新聞出版企業的市場競争力。适 當控制相關多元化類并購規模，避免因相關多元化 程度過高導緻的同質化競争和資(zī)源浪費(fèi)。 

        三是借力數字經濟深化融合創新。以主流價值 觀引導數字化作爲基本原則，在确保出版主業市場 地位和競争優勢的前提下(xià)，科學動态地分(fēn)配企業資(zī) 源用于對數字科技公司、人工(gōng)智能企業、網絡媒體(tǐ) 平台等數字内容生(shēng)産與傳播相關企業的并購上，以 适度的非相關多元化并購作爲新聞出版企業做大(dà)做 強的新增長點。2020 年，浙數文化以“科技 + 内容” 爲抓手，深化布局“天目雲”“天樞”等融媒體(tǐ)雲 平台建設，推動内容生(shēng)産、分(fēn)發渠道、管理運營等 環節向縱深不斷融合。[9] 同時，爲防範過度非相關 多元化并購導緻的經營風險和收益減損，可以以先 參股再多次小(xiǎo)規模并購、最終大(dà)規模并購的審慎擴 張方式實現梯次融合。 

        2. 堅持質量第一(yī)，打造品牌效應 

        “十四五”時期，我(wǒ)國新聞出版業發展将進入 提速增效新階段，這離(lí)不開(kāi)品牌建設的重要支撐。 出版品牌建設能夠起到明确主營開(kāi)發方向、優化 企業産品結構等作用。[10] 爲此，新聞出版企業在 完成并購後應更加重視出版旗艦品牌的打造，面 向不同類型受衆開(kāi)發系列品牌，樹(shù)立高質量精品 形象。 

        一(yī)是完善出版業務矩陣建設，滿足受衆多樣需求。主并方新聞出版企業應始終抓住群衆需求這個 “指揮棒”和優質内容這個“牛鼻子”，依托企業出 版方向和現有業務結構，結合被并購方的優質資(zī)源， 協同開(kāi)發系列出版産品或者主題出版物(wù)。不斷挖掘 拳頭産品價值深度，通過高新技術應用如在紙(zhǐ)質 出版物(wù)上配備相應音視頻(pín)二維碼或嘗試基于 AR、 VR、MR 等技術開(kāi)發沉浸式閱讀場景，實現産品 立體(tǐ)化升級。2019 年，人民出版社發行的首套三 維碼融媒書(shū)《中(zhōng)華詩詞歌彙·學齡前兒童詩詞歌彙》 就是利用了 AR 技術打造動态交互性功能，創新産 品體(tǐ)驗和傳播方式。[11] 

        二是優化優質内容品牌 IP 開(kāi)發，擴大(dà)企業盈 利空間。并購完成後，作爲主并方的新聞出版企業 應加大(dà)拳頭産品 IP 運營，及時整合優質資(zī)源構建 品牌 IP 資(zī)源庫，擴大(dà)優質出版産品供給。以 IP 開(kāi) 發的方式逐步将出版主營業務延伸至數字遊戲、數 字動漫、周邊商(shāng)品等衍生(shēng)環節，改造提升傳統出版 文化業态。中(zhōng)文在線在 2021 年着力打造的“網文 連載 +IP 輕衍生(shēng)同步開(kāi)發”戰略，正是以創新開(kāi)發模式深挖 IP 價值的典範。[12] 或以 IP 授權形式 與關聯行業領域如快消行業、藝術品業等的知(zhī)名品 牌開(kāi)發聯名商(shāng)品、尋求跨界合作，拓展出版物(wù)品牌 IP 的産業覆蓋面。

        3. 采取多種措施，提高并購成效 

        “十四五”時期，新聞出版業的高質量發展意 味着新聞出版企業的體(tǐ)制機制改革仍需不斷深化。 鑒于“十三五”時期新聞出版上市公司以資(zī)産收購 爲主要并購方式，因此對于主并方新聞出版企業來 說，這就要求其在并購完成後應對并購中(zhōng)出現的協 調難問題給予重視，采取多種有效措施降低協調成 本、提高資(zī)源使用效率。 

        一(yī)是重視人力資(zī)源整合，确保團隊整體(tǐ)活力。 出版工(gōng)作的根本在人才隊伍建設，并購雙方人力資(zī) 源能否實現有效整合，将對并購效果産生(shēng)深遠影響。 對于采取收購方式的主并方新聞出版企業，應結合 企業戰略規劃和布局的實際需要，在重視被并購方 管理團隊結構優化的同時，明确其日常管理權責， 激勵被并購方管理團隊的工(gōng)作積極性和熱情。對于 采取兼并方式的主并方新聞出版企業，在并購完成 後需要對被并購方原管理團隊和骨幹員(yuán)工(gōng)進行科學 評價，擇優吸收，避免企業員(yuán)工(gōng)總量的過度擴張， 維持企業經營團隊的整體(tǐ)活力和良性競争。 

        二是強化企業文化整合，防範潛在文化沖突。主 并方的并購動機會影響雙方企業文化的整合模式。[13] 當主并方新聞出版企業希望通過并購實現雙方在财 務、管理、經營等多方面協同或者相關多元化布局 時，适合采用吸納式或者滲透式的企業文化整合模 式，讓主并方企業文化全部或者部分(fēn)注入被并購方， 在這過程中(zhōng)需要加大(dà)對被并購方員(yuán)工(gōng)的培訓力度。 當主并方新聞出版企業僅僅希望通過并購實現雙方 财務協同或者非相關多元化布局時，适合采用分(fēn)離(lí) 式企業文化整合模式，允許被并購方企業文化保持 獨立，并購完成後進行日常的培訓工(gōng)作即可。 

        三是優化并購支付方式，降低後期财務風險。 已經在業界形成良好口碑和影響力的新聞出版企 業，往往都擁有較強的經營能力和發展潛力，其發 展前景也更容易得到業界的肯定。對于這類新聞出 版企業來說，在并購支付方式上可以考慮選擇股票 支付作爲優先支付方式，其次是現金與股票混合支 付方式，最後再是現金支付。由此切實降低主并方 新聞出版企業的現金負擔，确保後續高現金需求項 目的正常運行以及企業的持續平穩運轉。同時，适 當控制股票增發數量，避免被并購企業股東取得過 多控制權，保障主并方企業控股股東利益。